Detección de necesidades de
capacitación docente y su papel en la gestión educativa en la educación
universitaria
Detection of teacher training needs and their role in educational
management in higher education
Abraham Camacho Trigueros
Candidato a Doctor en Administración de
Instituciones Educativas
Instituto Universitario del Estado de México,
México
Correo: abraham.camacho.trigueros84@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2425-3665
Recibido: 05/12/2024
Aceptado: 27/05/2025
DOI:
https://doi.org/10.53436/70PH16Bn
D’Perspectivas
Siglo XXI, Volumen 12, Número 24, Año 2025. Julio-diciembre
Este
es un documento de acceso abierto bajo la licencia
Creative
Commons 4.0 Atribución-No Comercial
(CC
BY-NC 4.0 Internacional)
Resumen
En las últimas décadas, la demanda de
la educación superior ha crecido de manera significativa, las políticas
globales la consideran un elemento que impulsa el crecimiento económico en los
países en desarrollo; sin embargo, la capacidad de recepción en las
instituciones públicas se reduce, el flujo de candidatos que busca su ingreso es
cada vez mayor y más estudiantes quedan fuera del sistema educativo. En este
escenario, la iniciativa privada ha tomado un rol relevante al establecer sus
propias instituciones de educación superior, con ello aumenta la disponibilidad
y se cubren las necesidades educativas de quienes no son aceptados en las escuelas
públicas, aunque los contenidos que se imparten están regulados por la
autoridad y los programas son similares se espera que la educación privada sea
de mayor calidad. Así, la gestión educativa comprende elementos clave para
asegurar la efectividad de los métodos de enseñanza-aprendizaje que rigen a esas
universidades, ya sea que asignen más recursos en la infraestructura, mejoren
las estrategias didácticas o que capaciten a su cuerpo docente, que en conjunto
son las bases de cualquier institución educativa. El presente artículo detalla cómo
la detección de necesidades de capacitación docente es una actividad clave para
la toma de decisiones por parte de la gerencia en las universidades privadas. Con
este fin se hace un estudio documental cualitativo revisando conceptos de teóricos
como Martínez, Saavedra y Burgos, Méndez y Wing, quienes hablan en términos de:
institución educativa, gestión educativa, capacitación, evaluación
institucional y toma de decisiones.
Palabras clave: institución educativa, gestión educativa, capacitación,
evaluación institucional, toma de decisiones.
Abstract
In
recent decades, the demand for higher education has grown significantly. Global
policies consider it a driver of economic growth in developing countries.
However, public institutions' capacity for admission is declining, the flow of
applicants seeking admission is increasing, and more students are being excluded
from the education system. In this context, private initiatives have taken on a
relevant role by establishing their own higher education institutions, thereby
increasing availability and meeting the educational needs of those not accepted
by public institutions. Although the knowledge imparted is regulated by the
authorities and the programs are similar, it is expected that, as a private
education, it will be of higher quality. Thus, educational management develops
key elements to ensure the effectiveness of the teaching-learning methods that
govern these universities, whether it involves allocating more resources to
infrastructure, improving teaching strategies, or training their faculty, which
together constitute the foundation of any educational institution. The
following article details how identifying teacher training needs is a key
activity for management decision-making in private universities. To this end, a
qualitative documentary study is conducted, reviewing concepts from theorists
such as Martínez, Saavedra and Burgos, Méndez, and Wing, who discuss the
following in terms of educational institution, educational management,
training, institutional evaluation, and decision-making.
Keywords: educational institution, educational management, training,
institutional evaluation, decision-making.
Introducción
En la actualidad el entorno
empresarial es sumamente competido; gracias a la tecnología, pequeñas y grandes
empresas pueden contender en casi igualdad de condiciones, así mismo, las
demandas de los consumidores son aún más específicas, lo que conduce a buscar
nuevas formas de obtener ventajas en el mercado, las cuales resistan los
cambios en la industria y se adapten a través del tiempo. Es así que, los
grandes líderes empresariales recurren a la gestión como una herramienta que
les ayudará a identificar elementos internos que puedan impulsar una identidad para
sus productos o servicios y así lograr solidez frente a opciones similares.
El ambiente educativo no está exento
de esta situación, la incorporación de la tecnología en sus procesos y el uso
generalizado de la ofimática en la vida cotidiana dieron lugar al aumento de ofertas
de instituciones, independientemente de su ubicación, infraestructura o costos
operativos, ya que tanto docentes, administrativos y programas de estudio se
encuentran a disposición de miles de alumnos a través de plataformas en línea.
Todo esto representa un reto importante para los competidores privados, debido
a que tienen el compromiso de buscar formas innovadoras de contrarrestar las opciones
en el entorno digital e incrementar su matrícula de manera constante, sin
restringir el uso de la tecnología o los proyectos educativos a distancia.
La gestión en los entornos privados debe
tener una visión clara y estratégica al planear los cambios que se implementarán
en sus procesos de enseñanza aprendizaje, con miras a crear una oferta de valor
que no se limite solo a la educación continua a distancia o a reducir cuotas
para los interesados, tiene que crear elementos que permitan consolidar a la
institución en el entorno a través de su calidad y modelo educativo, con valor
institucional que ninguna otra pueda igualar.
De esta forma, el proceso del
desarrollo del talento docente contratado por las escuelas debe ser muy
detallado, al guiarse a través de la evaluación de actitudes laborales, conocimientos,
dominio de la materia, experiencia laboral o el uso de tecnología, y también
considerar la facilidad que tengan de asimilar el modelo educativo y la forma
en la que lo implementan en actividades de aprendizaje, ya que de no hacerlo se
pueden desaprovechar recursos importantes dentro de la propuesta de valor que se
ofrezca en la región y por el cual sus alumnos se distingan.
Este artículo tiene como objetivo exponer
cómo la detección de necesidades de capacitación permite que el gerente tome
mejores decisiones en el proceso de la gestión educativa. Al ser conscientes de
las áreas de oportunidad que los docentes tienen, habrá la posibilidad de
impulsar cambios estratégicos internos que permitan mejorar las experiencias de
aprendizaje de la comunidad estudiantil.
Para lo anterior será necesario señalar
que las instituciones educativas evolucionan constantemente y, en este tenor,
los encargados del destino de dichos establecimientos deberán de mantenerse
atentos y actualizados sobre las necesidades del mercado sin dejar de lado los
requisitos de las industrias en las que sus egresados se desempeñarán en un
futuro.
Es importante entender que el docente
no es un simple elemento para la transmisión de conocimientos, el cual puede
ser prescindible y con alto nivel de rotación, al contrario, se puede incorporar
una visión de gestión, donde no solo se considere su retención, sino también su
desarrollo y crecimiento.
1. Desarrollo
1.1
Concepto de Gerencia y gerente educativo
Una institución es la responsable de
instaurar normas y valores que definen a una sociedad, ya que a partir de los
procesos sociales que en ellas radican se establecen los criterios que guían el
comportamiento de los individuos en su convivencia diaria; el trabajo del
gerente, es impulsar la base filosófica entre sus integrantes, de tal forma que
los valores así como las creencias de la misma queden plasmados en el
comportamiento diario de la comunidad y que, con el tiempo, esa visión forme
parte del colectivo social al que pertenece (Fernández, 1994).
Para determinar el campo de análisis es
indispensable especificar que la acción antes descrita se encuentra dentro de
la gestión ya que a través de ella se pueden estructurar y desarrollar
estrategias con las que el organismo crecerá y cumplirá los objetivos
empresariales, planteados previamente en las cúpulas de la alta dirección. Regularmente
la gerencia es la que tiene que organizar y administrar lo que ya existe en la
organización y, sobre todo, lo que ya conoce.
Dentro de las instituciones
educativas el grado de composición de la gestión es sumamente compleja, debido
a que la comunidad está alineada a un método de trabajo, pero al mismo tiempo
abierta a la innovación en sus procesos administrativos, pedagógicos y de
relaciones con el entorno, donde todos puedan interactuar y cumplir funciones
que no se perciben en primera instancia dando pie a la gestión educativa.
Pozner (2000) define a la gestión
educativa como “un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados y
relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo
para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educación” (p. 16),
en tanto que Martínez (2012) la concibe como:
la
capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia,
los sistemas, el estilo de liderazgo, las capacidades, la gente y los objetivos
de la organización, así como la capacidad de articular los recursos que se
disponen a manera de lograr lo que se desea. (p. 22)
Sobre estas ideas es importante
recordar que la gestión en las instituciones de educación se enfoca en
diferentes vertientes, ya sea que se puedan estudiar a partir de la relación
con los elementos administrativos (uso de recursos físicos de manera eficiente),
los esfuerzos pedagógicos (eficiencia en modelos y métodos para implementar el
conocimiento) o, por último, pero no menos importantes, los elementos sociales (impacto
de los centros educativos en su entorno). Estas vertientes en conjunto permiten
entender el funcionamiento de cualquier centro educativo y, al mismo tiempo, impulsan
su desarrollo.
En este sentido, la gestión educativa
parte de una relación entre la estructura de la institución y los sistemas
utilizados para la organización, lo cual indica que además de encargarse del
uso correcto de los elementos físicos también lo hace de la filosofía
institucional, que se refleja al ejercer el liderazgo y los valores que en ella
se promueven. Estos procesos no solo impactan en la asignación de recursos, si
no en el comportamiento de sus integrantes, lo cual permite compartir el
elemento filosófico de la institución fuera de las aulas.
De esta forma, se entiende que la
gestión dentro de un espacio académico de nivel superior recae en la figura del
coordinador de nivel, quien desarrolla acciones similares a la gerencia dentro
de una empresa. de acuerdo con Saavedra y Burgos (2021) la gerencia educativa
es “Un campo disciplinar singular, cuyo propósito primordial es la
sistematización de las acciones escolares, el trabajo docente y la evolución de
los planes y programas” (p. 27). El gerente educativo está encargado de: mantener
la calidad en el modelo institucional de enseñanza aprendizaje, a través del
análisis de sus múltiples líneas; impulsar el desarrollo institucional enfocado
en la experiencia educativa por parte de los educandos; así como del impacto
positivo en la sociedad. Por ello se entiende que dentro de las instituciones
educativas se llevan actividades teóricas y prácticas.
Es importante tener claro que no
todos los niveles educativos se pueden tomar las libertades antes mencionadas,
ya que la educación básica y la media superior son formativas, con miras a
crear ciudadanos ejemplares, ahí los alumnos asimilan realidades y conocimientos,
pero siguen planes nacionales estandarizados por políticas gubernamentales, mientras
que las instituciones de educación superior tienen un reconocimiento por parte
del gobierno a través de los registros de validez oficial (REVOES) o se incorporan
a instituciones autónomas. Estas exigen seguir planes y programas que tengan
como base una revisión constante de la realidad y su contraste con los
conocimientos teóricos, además dan la libertad de ofrecer experiencias
educativas adaptadas a la cultura y filosofía de cada centro educativo.
Con fundamento en estas aseveraciones
se encuentra que: “las instituciones educativas son sistemas abiertos
interactuando con su entorno, también promueven la comprensión de las
interdependencias y la dinámica interna y externa de las escuelas”
(Bertalanffy, 1968, p. 28).
Bajo esta idea, la universidad se
aspira a que sea un:
centro
de producción sistematizada de conocimiento, canalice sus potencialidades, sus
programas de naturaleza científica y cultural, procurando difundir junto a la
opinión pública el saber y los progresos, los debates y las discusiones que
generan las áreas de ciencias, tecnología, letras y artes. (Kunsh en Piedra y
Martínez, 2007, p. 35)
Es así como se entiende que los
modelos socioeconómicos del mundo actual se consolidan a través de los procesos
de enseñanza aprendizaje que se desarrollan dentro de las universidades mejor
conocidas como (IES), ya que debido a ellos se explica la visión que predomina
actualmente.
Por lo tanto, al establecer
modificaciones en áreas específicas, el gerente educativo de una IES debe de
considerar en todo momento la interrelación que existe entre la institución con
el entorno socioeconómico, para crear indicadores propios dirigidos a cada uno
de sus objetivos, ya sea asignando recursos, mejorando el desempeño de su
cuerpo docente o renovando la infraestructura a su cargo, todo con la visión de
impulsar los elementos técnicos y teóricos que fortalezcan la competitividad de
los egresados de sus programas de estudios en el contexto actual.
La integración de dichos indicadores
estará basada en el modelo gerencial que se lleve en la institución que, de acuerdo
con Saavedra y Burgos (2021), se clasifican en normativos, prospectivos, estratégicos,
estratégicos situacionales, comunicacional y reingeniería, los cuales muestran
la evolución de la posición y la importancia de la estructura organizacional. De
los anteriores, se retoma el estilo estratégico situacional, ya que por medio de
la evaluación se detecta el cumplimiento de los objetivos institucionales,
apegándose a la filosofía y al modelo de enseñanza aprendizaje; de no hacerlo se
corre el riesgo de crear brechas en los objetivos de la organización y de estancar
su desarrollo.
1.2. Evaluación y capacitación docente
La evaluación nace de las necesidades
que la organización muestra de manera constante, por lo que para el gerente
educativo de una IES la evaluación de su organización es una tarea continua y
colaborativa. Desde una perspectiva gerencial, la evaluación es una herramienta
de investigación, desarrollo y toma de decisiones que tiene como como eje
rector la calidad, que se define como “el conjunto de características que
satisfacen las necesidades de los clientes” (Frank, 2007, p. 76), con ello se
mejoran los alcances de la visión institucional y su impacto en el colectivo
educativo, el cual está compuesto por padres de familia, alumnos,
administrativos y, por supuesto, maestros. Estos últimos son los encargados de
transmitir a los alumnos los conocimientos correspondientes a las materias
impartidas, y también la filosofía institucional.
Por lo anterior, el diagnóstico que
obtiene el gerente educativo debe fortalecer el proyecto pedagógico de manera
integral, a través de una planificación transversal que permita contribuir al
desarrollo de todos los participantes y reforzar los objetivos de la institución.
En el caso de las escuelas de nivel superior hay que comprender las necesidades
del mundo laboral, ya que tanto los empleadores como la sociedad esperan que los
conocimientos que se gestan dentro de esas permitan mejorar la calidad de vida
que los rodea.
Se recuerda que para que el conocimiento
sea útil y valioso, debe de ser ordenado y organizado, de tal manera que pueda
ser visible en la práctica (Wiig, 1997), de esta forma los
diagnósticos en las IES tienen que considerar los procesos de enseñanza
aprendizaje los cuales “se integran para representar una unidad, enfocada en
contribuir a la formación integral de la personalidad del estudiante y en
favorecer la adquisición de los diferentes saberes: conocimientos, habilidades,
competencias, destrezas y valores” (Abreu et al., 2018 p. 32).
Por lo que, al momento de diagnosticar
una institución educativa de educación superior no solo es importante tener claros los
objetivos y alcances de las herramientas que se ocupan, también considerar
tanto los procesos de enseñanza aprendizaje, así como los factores que la
rodean, Thompson y Strickland, (2004) dividen estos factores en dos grupos: los
elementos externos donde considera las condiciones competitivas y las
condiciones de la industria, y los elementos internos que engloban las
capacidades competitivas, recursos, fortalezas, debilidades, y la posición en
el mercado que ocupan las organizaciones.
De esta forma, se entiende que los
diagnósticos que se implementan en las IES no son elementos que se usen únicamente
para generar un proceso de permanencia o de transformación de los modelos
educativos de manera aislada, al contrario, estos se hacen con el propósito de
obtener una posición frente a otras instituciones por medio de su principal
fuente de valor: el aprendizaje del alumno, el cual pasa en primera instancia por
los docentes que integran el claustro institucional, por eso es indispensable
iniciar los diagnósticos de necesidades con los docentes, ya que con ellos se cumplen
los objetivos tanto internos como externos, se logran acreditaciones de
programas educativos y se tiene el reconocimiento del entorno empresarial.
Por otro lado, un diagnóstico del claustro
docente tiene la finalidad de detectar e identificar necesidades existentes, tanto
de manera individual como institucional; a través de una metodología
transversal se busca desarrollar competencias pedagógicas, didácticas, de
investigación, tecnológicas y digitales, así como de habilidades blandas que le
permitan alcanzar su desenvolvimiento ideal en el modelo pedagógico de la
institución que lo capacita, mejorando la educación del alumno y elevando la
calidad de la institución.
De acuerdo con lo anterior, es
necesario aplicar un diagnóstico de necesidades de capacitación o (DNC) el cual
debe de identificar las problemáticas referentes al conocimiento de los
colaboradores, con prioridad en los elementos que permitan cumplir con las
estrategias que plantea la alta dirección (Méndez, 2004).
Una institución educativa tendrá que
ser consistente con una visión estratégica, en la cual su gerente utilice las
herramientas de recolección de información con miras a identificar elementos
que se establezcan en el modelo pedagógico y que sumen de manera importante a
la filosofía institucional.
Esta premisa ha impulsado que organizaciones
encargadas de certificar a las instituciones de educación superior como la
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES),
consideren importante realizar estudios sobre el diagnóstico de necesidades de
capacitación docente dentro de las IES, dando como resultado que distintas
instituciones realicen innovaciones adecuaciones a sus planes de capacitación
docente de acuerdo con sus modelos educativos.
Uno de estos casos se puede encontrar
en la Universidad Iberoamericana que, al estar asociada a la ANUIES, su oferta
de capacitación se aliena en áreas disciplinares, didácticas de la
especialidad, psicopedagogía y tecnologías de la información y la comunicación
aplicada a la docencia; dichas áreas de capacitación responden al cumplimiento
normativo de la institución y también se encuentran en concordancia con los requerimientos
de políticas públicas derivadas del gobierno mexicano.
Dicha oferta de capacitación es
generada por la Dirección de Innovación Educativa a través del Servicio de Acompañamiento y Colaboración
entre Docentes (SACeD), el cual tiene como propósito realizar actualizaciones a
los docentes de la universidad, desde una visión compartida, resulta un
acompañamiento en las necesidades tecno-pedagógicas, de manera personal y de
mejora continua en la práctica docente con el objetivo de cumplir de manera
exitosa con la transmisión del conocimiento a los alumnos de su institución.
Este servicio permite identificar la
forma en la que la universidad mantiene su calidad educativa y, así mismo, su
acreditación ante los organismos a los que se encuentra ligada, ya que, aunque
la asignación del docente se enfoque en el cumplimiento de un perfil técnico o
profesional del candidato, el SACeD será quien a través de la evaluación del
docente y la retroalimentación del claustro docente creará la ruta de
capacitación que garantice el éxito de al certificación de los programas de
estudios.
Desde esta perspectiva, los programas
de capacitación docente en las IES se deben orientar de manera integral, para
garantizar la obtención de acreditaciones y certificaciones, pero al mismo
tiempo la perfilación del docente. Para Méndez (2004) la capacitación debe
considerar tres dimensiones: políticas
internas, naturaleza del servicio y conocimiento y experiencia, ya que estos
elementos contribuyen a mantener la cultura organizacional y el crecimiento
dirigido a los objetivos institucionales (p. 9).
Estas ideas consienten que el gerente
educativo de una IES contemple en su planeación de programas de capacitación
docente elementos que se incluyan las habilidades pedagógicas, las habilidades
blandas y personales para que el profesional se desarrolle como individuo, y
otras más que apuntalen su estructura de conocimiento en su área de
experiencia, logrando así una formación integral.
Durante este proceso se debe
contemplar la asignación de recursos, ya sean intelectuales, económicos o de
infraestructura, para garantizar que el plan de capacitación docente robustezca
el perfil de manera profesional, técnica y humana y se apegue a las verdaderas
necesidades institucionales con lo que evita resistencia, deserción o poca
participación a causa de factores relacionados con la motivación (tanto
económica como de reconocimiento), los incentivos o la obligatoriedad para su
permanencia dentro de la institución.
Con ello el profesional mejorará sus
actitudes, valores y conocimientos, en cuanto a la capacitación que: “constituye
el núcleo de un esfuerzo continuo, diseñado para mejorar las competencias de
las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de
uno de los procesos más importantes de la administración de los recursos
humanos” (Chiavenato, 2009, p. 377).
Cabe resaltar que la capacitación
dentro de las IES se hace con el compromiso de visualizar escenarios tanto
futuros como presentes dentro de la institución. En consideración a lo
anterior, es necesario retomar la comunicación en el proceso gerencial,
elemento clave para poner en marcha cualquier estrategia (Saavedra y Burgos,
2021), ya que se debe de comunicar al cuerpo docente las necesidades de la
institución y con ello determinar de manera conjunta el objetivo de la
capacitación, que es el punto de partida del proceso y tiene que responder a
estos propósitos (Carrasco,2003), evitando así confusiones y bajo rendimiento
en su equipo de trabajo, así como
cualquier situación que rodea la falta de participación en la
capacitación que se oferta.
Por otra parte, Lay et al. (2005)
mencionan que la capacitación dentro de una institución debe orientarse al
crecimiento de los colaboradores de una forma estratégica, de tal modo que muestren
interés en mejorar su perfil organizacional de manera voluntaria.
Dichos intereses están precedidos por
las necesidades, tanto individuales como colectivas, por lo cual al gerente de una
IES le corresponde promover comportamientos y factores que beneficien el
desarrollo del programa de capacitación, tomar en cuenta esto permitirá mejorar
la aceptación o el rechazo de la oferta educativa con fines de capacitación. Hará
más asertiva la toma de decisiones definido como “el proceso de identificar y
resolver problemas” (Daft en Almaraz, 2007, p. 25).
En un sentido concreto, es
indispensable entender que toda decisión que se tome dentro de una institución debe
de considerar el impacto que causará dentro de los modelos de trabajo, así como
en la estructura organizacional, sin dejar de lado los recursos con los que se
cuentan. Para Meacham (2004,) en la teoría de las decisiones se pueden apreciar
tres tipos de modelos: descriptivos, prescriptivos y normativos, los cuales se analizan
de acuerdo con su grado de intervención dentro de la organización.
Para el caso de las IES, la toma de
decisiones se enfoca en el proceso normativo, ya que muchas de ellas se basan
en las recomendaciones o estructuras lógicas que han sido desarrolladas por
áreas afines o certificadoras: así se establecen características que debe de
cumplir un docente de este nivel.
Ahora bien, lo ideal es que los
modelos educativos se enfoquen en los procesos prescriptivos, los cuales se
centran en que a través de la información y los mecanismos correctos, el responsable
podrá tomar decisiones certeras y orientadas al objetivo indicado, bajo dicha
idea es importante recordar que las decisiones tienen distintos niveles de
acción, dependiendo del grado de intervención que exista entre sus procesos
institucionales, puede ser estratégico, táctico y operativo (Wiig, 2004, p.
28).
Para el caso de la gerencia educativa
de las IES su intervención está enmarcada en su área de competencia, que en
este caso es el modelo de enseñanza aprendizaje, así como en mantener la
calidad del programa educativo, por lo que su alcance se limita únicamente a
los docentes que se encuentran en sus academias: se reducen sus decisiones a un
elemento táctico enfocado en la retroalimentación académica del docente, en
compartir la visión institucional, y en gestionar espacios, así como
actividades académicas que refuercen su cátedra, sin dejar de lado elementos
tan importantes como el crecimiento personal, académico y profesional así como
sus necesidades particulares, sin embargo su labor tiene gran relevancia para
la organización.
Cuando el gerente educativo ha evaluado
y retomado información sobre la capacitación de su planta docente, puede
identificar de manera clara las áreas de oportunidad que tiene su personal
académico; por lo cual es indispensable crear indicadores que le permitan
evaluar de manera transversal, desde su área de experiencia, con el modelo que
la institución utiliza para formar a sus alumnos, creando el perfil real del
puesto y estableciendo las problemáticas que se deben de abordar para
fortalecer la labor docente y su capacitación.
Tras analizar la propuesta del
Servicio de Acompañamiento y Colaboración entre Docentes (SACeD) que ofrece la
universidad Iberoamericana se reconoce que, es importante atender la
capacitación de modo transversal ya que al hacerlo se evita poner en riesgo el
modelo educativo y con ello las certificaciones que ha conseguido; así mismo,
impulsa la labor social tanto de la institución como de los docentes, y con
ellos promueve el aprendizaje y la interacción con otros sectores que integran
la sociedad.
Entonces la decisión que toma el gerente
de la institución con respecto al plan de capacitación docente debe tener un
carácter estratégico dentro del proceso de la gestión educativa, y orientarse a
cumplir las necesidades que su entorno le demanda “la empresa hoy en día puede
ser capaz de convertir la información en conocimiento útil y práctico que
responda a las necesidades de su mercado -clientes, empleados y proveedores” (Soto,
2003, p. 28).
Esto pone en la línea de los
beneficios de un programa de capacitación docente desarrollado de manera
integral para una IES, ya que se enfoca no solo en el fortalecimiento del
modelo pedagógico de una institución, también impulsa el desarrollo de los
docentes de manera personal y profesional generando gran cantidad de capital
intelectual que se ve reflejado en la calidad educativa y la satisfacción de la
comunidad universitaria, así como en el entorno donde se encuentre ubicada.
2. Análisis y discusión
2.1
Sobre el papel de la gestión educativa
En México, las instituciones de
educación superior tienen un papel de suma importancia, a través de ellas se
desarrolla el capital intelectual del país que impulsa, a su vez, el crecimiento
económico y empresarial. Actualmente, el sector educativo es uno de los más
competitivos, de acuerdo con datos del Sistema Interactivo de Consulta de
Estadística Educativa (SEP, 2022) existen en todo el país, 5,846 instituciones
de educación superior.
Las universidades son de nueve tipos:
universidades públicas federales, universidades públicas estatales, instituciones
tecnológicas federales, instituciones tecnológicas estatales, universidades
tecnológicas, universidades politécnicas, universidades interculturales, universidades
privadas y otros centros de estudios, sin embargo, para esta investigación el
foco está en las instituciones privadas por su considerable presencia en el
territorio nacional, así como el número de docentes que contratan, según lo muestra
el Sistema Interactivo de Consulta de Estadística Educativa 2024 (SEP, 2024), que
cuenta un total de 401, 367 docentes a nivel nacional, los cuales buscan
ofrecer sus servicios.
Sin embargo, en la actualidad, lejos
de ser una ventaja el que existan más instituciones con reconocimiento oficial puede
ser un grave problema, ya que en lugar de motivar la competitividad inician una
sobreproducción de certificados dejando de lado la pertinencia del conocimiento
y el desarrollo intelectual de la sociedad, por eso, muchos gerentes
universitarios enfocan sus esfuerzos en impulsar programas y métodos para
procurar allegarse de alumnos que les representen ingresos y operatividad; entonces,
minimizan aspectos tan importantes como el desarrollo docente o la
investigación.
No hay que perder de vista que una
IES privada es una organización que, por su naturaleza, es muy difícil que obtenga
recursos del sector público, por lo tanto, todos sus ingresos provienen de los
rendimientos que sus programas de estudios generan, de igual forma están
normadas en el país por la Ley General de Educación Superior (2021), la cual
enmarca las políticas y acciones de dichas instituciones ya que son consideradas
en el Sistema Nacional de Educación Superior y del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación, que tienen como
objetivo:
I.
El fomento de la vocación científica, tecnológica, humanística e innovadora;
II.
La consolidación de los procesos de enseñanza y aprendizaje de la investigación
e innovación científica, humanística y tecnológica;
III.
La formación de investigadoras e investigadores, en los casos que corresponda;
IV.
El fomento a la creación de infraestructura para el desarrollo de la ciencia y
la innovación tecnológica;
V.
El apoyo para la realización de investigación e innovación científica,
humanística y tecnológica;
VI.
El diseño y operación de proyectos de investigación aplicada que favorezcan la
innovación en las regiones en las que se encuentran las instituciones de
educación superior, fortalezcan los lazos con las comunidades de su entorno e
impulsen su desarrollo regional, y
VII.
La democratización de la información científica, tecnológica, humanística y de
innovación, en los términos que establezca la ley de la materia (p. 15)
Con estas consideraciones se entiende
que se debe de priorizar y fortalecer la gestión universitaria, debido a que es
“el proceso de planificación, organización, implementación, control y mejora de
los procesos universitarios de manera integrada, dirigida a aumentar su
calidad, alcanzar la excelencia y la satisfacción de las demandas sociales” (Ortiz
et al., 2014 p. 141).
Bajo este entendido el primer paso
dentro de la capacitación docente es entender la forma en la que los perfiles
de los docentes y los contextos sociales pueden interactuar, con la intención
de desarrollar proyectos en conjunto y así satisfacer las demandas sociales que
rodean a las instituciones, con un análisis detallado sobre la materia que
imparten contra posibles proyectos productivos que se puedan impulsar en la
zona.
El gerente educativo piensa en la
innovación institucional como un medio para dar cumplimiento a sus metas, el
cual parte directamente de identificar los beneficios que pueda ofrecer cada
integrante del claustro docente a la filosofía institucional y al proyecto en
el que se decida colaborar; así se visualizará una idea clara de la forma en la
que su modelo educativo permita crear una institución integral que comprenda:
“1) La producción de conocimientos (Investigación), 2) La enseñanza del
conocimiento científico (desarrollo de investigadores), 3) La aplicación de la
ciencia (profesionalización) y 4) La difusión del conocimiento (estrategias
para dar a conocer los productos de la educación superior)” (Touraine en
Castrejón, 1990, p. 15).
Esto lleva a un siguiente paso donde se
puede entender que el diagnóstico de necesidades de capacitación docente se
enfoca en determinar el conocimiento del docente, su capacidad para desarrollar
el trabajo en los contextos actuales, y en saber si las metodologías de la
institución ayudan a cumplir con esos objetivos, lo cual le permitirá organizar
la asignación de materias con la intención de cumplir con los proyectos que se
estén gestionando.
La detección de necesidades de
capacitación docente debe dirigirse a que los integrantes del claustro participen
de manera activa en dichas actividades, que abarquen las distintas etapas que
lleven a la institución a convertirse en una universidad de calidad en donde el
gerente académico pueda consolidar a su equipo de colaboradores y desarrollar
un perfil docente con sentido de pertenencia, que no quiera cambiar de manera
constante de institución y que se sienta valorado y bien remunerado lo que
llevará a aportar ideas al gerente para enfrentar los retos y tomar una
decisiones sobre el programa a implementar.
Para lograr lo anterior será
necesario dar un seguimiento a los planes de capacitación docente con miras a
la permanencia de estos profesionales y a la creación de valores intangibles
para la institución, permitiendo que sea un recurso para amoldar los procesos
que integran el modelo educativo en beneficio del entorno empresarial y con
ello lograr un beneficio vinculatorio.
De esta forma, se puede no solo fortalecer
un perfil del docente que integre el claustro de la institución, también se
podrá generar una toma de decisiones acertadas y enfocadas de manera
transversal en pro del docente y su entorno: por lo tanto, el control y la
mejora de su plantilla se enfocará en la sinergia entre los elementos antes
mencionados.
La capacitación docente debe ser una
prioridad para el desarrollo de las áreas gerenciales educativas ya que permite
enfrentar los grandes retos de la labor del gerente educativo como
gestionar
el cambio, asegurar el liderazgo académico, alcanzar el equilibrio entre los
diversos intereses que en ellas existen, incrementar las cantidades cada vez
mayores de fondos que se necesitan, así como dar respuesta a las demandas
frente a los presupuestos limitados. (Menegat et al., en Ramos et al.
2018)
Por lo anterior, se hace
indispensable considerar en el plan de gestión educativa de la institución que
el docente pueda participar en cada una de ellas. Así, no solo se beneficia el
posicionamiento de la institución, también se resuelven problemáticas que se presenten
de manera constante tanto en la academia como en el entorno socioeconómico
dentro de la población en la que se encuentran las escuelas. Esto lleva a
cumplir los objetivos comerciales, académicos y sociales logrando un sello
difícil de imitar.
Conclusiones
La gestión educativa en el nivel superior
cuenta con grandes áreas de oportunidad, debido a que con el paso del tiempo se
ha desarrollado nueva información, cambios en las políticas educativas y la
integración de las tecnologías de la información y la comunicación. Por lo
tanto, el actuar del gerente le exige ser asertivo e integral al momento de
establecer el rumbo de la institución en la que se encuentra, a él le
corresponde buscar el cumplimiento de lineamientos estructurales y normativos,
que marquen las políticas educativas nacionales, además debe tener una visión
donde la institución sea un punto estratégico en el entorno donde se desenvuelve.
Esto dará pie al crecimiento de la institución y su producción, entendiendo por
esta la investigación, la profesionalización y la difusión del conocimiento.
Tras la revisión de la información se
puede poner en perspectiva a la evaluación de las necesidades de capacitación
docente y su importancia en el proceso de gestión de instituciones educativas,
en donde los programas que resulten se orienten tanto al modelo pedagógico como
a la filosofía institucional, y a crear incentivos acordes con las necesidades
individuales de los integrantes del claustro, al mismo tiempo que beneficien
los procesos dentro de una institución de nivel universitario. Es necesario un
proceso formativo, uno sumativo que permita al docente ser una solución en los
problemas que la institución pueda presentar, y participar activamente en el
desarrollo tanto social como académico de la misma.
El nuevo gerente educativo de las IES
debe de pensar en las escuelas como un negocio, pero también la manera en que
impacta a la comunidad. Por eso, al hacer un análisis de necesidades de
capacitación debe tener muy claro que su objetivo es crear el perfil idóneo
para su institución e impulsar la competitividad de la institución, por medio
de una evaluación consciente y abierta. Ahí la participación docente debe ser
capaz de facilitar la obtención de los objetivos institucionales, al
perfeccionar sus habilidades y destrezas con base en la capacitación constante,
tanto disciplinar como tecnológica y de habilidades blandas que le permita
elevar la calidad de sus clases en beneficio de la formación de seres humanos
comprometidos con su sociedad.
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